На каком этапе проекта впервые должны быть учтены вопросы безопасности


Проблемы управления безопасностью проекта

ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БЕЗОПАСНОСТЬЮ ПРОЕКТА

Тараканов Ю.М.

(Московский Государственный Университет Технологий и

Управления) [email protected]

Введение: Зачем нужно управлять безопасностью проекта

Анализ причин техногенных катастроф в промышленности показывает, что основной причиной случившихся аварий, повлекших человеческие жертвы и разрушения, является недостаточное внимание вопросам, связанным с обеспечением безопасности производства.

Особую значимость обеспечение безопасности приобретает при осуществлении проектов, связанных с модернизацией существующего или созданием нового производства, поскольку цель проекта - создание уникального продукта или услуги, отличных в каком-либо контексте от остальных схожих продуктов или услуг. Следовательно, и состав задач, определенных для достижения целей проекта, и пути их решения так же могут быть отличны от ранее применявшихся.

Возможность аварий, несчастных случаев - это всегда риск, и поэтому если рассматривать в общем, то управление безопасностью проекта является частью управления риском проекта. При управлении безопасностью проекта используются аналогичные подходы и методы, как и при управлении риском проекта, описанные в [3], [5].

Однако, существуют и некоторые специфические черты, свойственные управлению безопасности, которые в гораздо большей степени проявляются при внедрении проектов в таких областях, как атомная энергетика, химическая промышленность и других, когда последствия аварий несопоставимы с ожидаемой

выгодой и, следовательно, обеспечение безопасности1 при внедрении проектов в таких областях является одной из приоритетных задач.

В этих случаях следует рассматривать управление

безопасностью проекта как отдельную подструктуру управления проектами, основной задачей которой является оценка

достаточности существующего уровня безопасности:

• здоровья и жизни участников проекта и персонала основного производства, где внедряется проект,

• способности оборудования и сооружений, применяемых в проекте или находящихся в зоне внедрения проекта, выполнять проектные функции,

• населения и окружающей среды данного региона

и систематические действия по его поддержанию и повышению в течении всего времени осуществления проекта.

При управлении безопасностью проекта группа (команда) управления проектом, организация, внедряющая проект, и все вовлеченные в проект участники, должны систематически

осуществлять комплекс мероприятий, состоящих из:

• планирования управления безопасностью проекта,

• определения того, в какой области внедрения проекта и какие угрозы вероятнее всего окажут влияние на безопасность проекта (идентификация угроз);

• определения значимости каждой из угроз, вероятности их

проявления и последствий воздействия, а так же определений

требований обеспечения безопасности и оценки уровня безопасности проекта в целом (качественный и

количественный анализ безопасности);

• определения возможностей и улучшающих шагов для

выполнения действий, направленных на выполнение

требований обеспечения безопасности или увеличение уровня безопасности при осуществлении поставленных задач проекта, а также ослабления последствий угроз при их проявлении;

1 В данной статье не рассматриваются другие направления обеспечения безопасности при внедрении проекта, например, информационная безопасность и т.п.

• действий, направленных на поддержание или увеличение уровня безопасности проекта или ослабления последствий угроз при их проявлении;

• контроля эффективности выполняемых мероприятий.

Можно выделить, как минимум три черты, присущие управлению безопасностью проекта (в действительности их,

конечно, больше) и отличающие его от «классического» понимания управления риском проекта:

• Управление риском проекта, как правило, нацелено на выявление и реагирование на угрозы, которые влияют на сроки внедрения, стоимость (затраты, уровень рентабельности) и качество проекта (например, см. стр.7 [1] или стр.817 [2]), в то время как приоритетными задачами управления безопасностью является предупреждение воздействий, которые могут вызвать угрозу здоровью или жизни участников проекта и персонала предприятия (если проект внедряется на действующем предприятии), возможность повреждения или разрушения оборудования и сооружений, применяемых в проекте или находящихся в зоне внедрения проекта, а так же создать угрозу для населения и окружающей среды региона в целом, а в случае проявления угрозы - ответные действия, предусматривающие смягчение воздействия на вышеуказанные объекты.

Все действия, направленные на сокращение сроков внедрения проекта, уменьшение затрат и т.п. должны рассматриваться через призму обеспечения безопасности: к каким угрозам это может привести и насколько вероятно проявление таких угроз.

• Управлением риском проекта, как правило, занимается группа профессионалов, входящих в команду внедрения проекта, а остальной персонал выполняет их рекомендации, в то время как в управлении безопасностью проекта безопасность обеспечивают не только группа внедрения проекта, но все работники, вовлеченные в проект.

• Постоянное стремление группы управления проектом и вовлеченных в него организаций в течении всего срока внедрения проекта осуществлять действия, направленные на повышение безопасности.

Управление безопасностью проекта осуществляется через концепцию Культуры безопасности.

Термин «Культура безопасности» был впервые использован в атомной энергетике после аварии на Чернобыльской АЭС в «Итоговом докладе Международной консультативной группы по ядерной безопасности о совещании по рассмотрению причин и последствий аварии в Чернобыле», который был опубликован МАГАТЭ в качестве Серии изданий по безопасности, № 75-Ш8ЛО-1, в 1986 году [4]. В последующие годы концепция Культуры безопасности была развита и в настоящее время является фундаментальным управленческим принципом в атомной энергетике.

Принято следующее определение Культуры безопасности:

«Культура безопасности - это такой набор характеристик и особенностей деятельности организаций и поведения отдельных лиц, который устанавливает, что проблемам безопасности АЭС, как обладающим высшим приоритетом, уделяется внимание, определяемое их значимостью».

Следует отметить, как минимум, две важные составляющие Культуры безопасности: во-первых, каждый работник в полной мере должен осознавать последствия, к которым может привести некачественное или несвоевременное выполнение им своих обязанностей, а во-вторых, обеспечение безопасности при выполнении работ является как для организации в целом, так и для каждого работника осознанным и наивысшим приоритетом.

Управление безопасностью проекта должно осуществляться постоянно в течении всего срока осуществления проекта на всех его уровнях организации и этапах выполнения (разработки концепции, планирования, производства работ и завершения проекта) и охватывать все ресурсы проекта (персонал, процедуры, средства внедрения).

Стадии управления безопасностью проекта приведены на рис. 1.

ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ БЕЗОПАСНОСТЬЮ ----------------------------------------

ОПРЕДЕЛЕННИЕ ОБЛАСТЕЙ, В КОТОРЫХ БЕЗОПАСНОСТЬ ПРОЕКТА НЕДОСТАТОЧНО ОБЕСПЕЧЕНА, И -ИДЕНТИФИКАЦИЯ УГРОЗ

КАЧЕСТВЕННЫЙ И КОЛИЧЕСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ БЕЗОПАСНОСТИ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗНАЧИМОСТИ КАЖДОЙ ИЗ УГРОЗ, ВЕРОЯТНОСТИ ИХ ПРОЯВЛЕНИЯ И ПОСЛЕДСТВИЙ И _ОЦЕНКА БЕЗОПАСНОСТИ ПРОЕКТА В ЦЕЛОМ —

ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАГИРОВАНИЯ НА УГРОЗЫ: РАЗРАБОТКА МЕТОДОВ И ПРОЦЕДУР ОБЕСПЕЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ УРОВНЯ БЕЗОПАСНОСТИ ПРОЕКТА И РЕАГИРОВАНИЯ НА УГРОЗУ ПРИ ЕЕ ПРОЯВЛЕНИИ

ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ДЕЙСТВИЙ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ И ПОВЫШЕНИЮ УРОВНЯ БЕЗОПАСНОСТИ ПРОЕКТА И ■РЕАГИРОВАНИЕ НА УГРОЗУ ПРИ ЕЕ ПРОЯВЛЕНИИ

КОНТРОЛЬ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОСУЩЕСТВЛЕННЫХ

Действия выполнены в полном объеме и достаточны для обеспечения или повышения безопасности проекта, а влияние угрозы (при ее проявлении)

НЕТ

ДА

Систематические действия по идентификации признаков угроз и реагированию на них в период выполнения проекта для обеспечения и повышения уровня безопасности

Рис. 1. Стадии управления безопасностью проекта

1. Планирование управления безопасностью

Команда управления проектом и руководители привлеченных организаций в своей деятельности должны демонстрировать приверженность Культуре безопасности, нацеленность на постоянную разработку и выполнение мероприятий, направленных на повышение безопасности в ходе выполнения проекта.

Внутри команды управления проекта и организаций, вовлеченных в проект, должно быть четкое распределение ответственности за обеспечение безопасности проекта на всех его этапах, исключающее дублирований функций, а так же областей, в которых ответственность не определена. Должны быть назначены работники, ответственные оценку уровня безопасности, контроль своевременности и достаточности исполнения корректирующих мероприятий.

Руководитель проекта и работники группы управления проектов, ответственные за управление безопасностью проекта, должны осуществлять свою деятельность в тесном контакте с руководством организации, внедряющей проект, и ее работниками, ответственными за обеспечение мер безопасности и выполнение мероприятий в случае чрезвычайных ситуаций (как правило, это начальник Штаба по гражданской защите и чрезвычайным ситуациям, а так же технологический/оперативный персонал, ответственный за безопасную эксплуатацию оборудования и сооружений, на которых внедряется проект или находящихся в зоне его внедрения).

Должен быть определен порядок рассмотрения вопросов безопасности (форма рассмотрения (оперативные совещания внутри группы управления проектом с участием/без участия персонала организации, внедряющей проект, время и место встречи). Рассмотренные вопросы, решения и поручения (с определением исполнителя и срока исполнения) должны протоколироваться, а исполнение контролироваться.

2. Определение областей, в которых безопасность

проекта недостаточно обеспечена, и

идентификация угроз

Качественный анализ безопасности состоит в определении того, в какой области внедрения проекта и какие угрозы наиболее вероятно повлияют на безопасность людей и оборудования, вовлеченных в проект или находящихся в зоне внедрения проекта, а так же населения и окружающей среды того региона, где внедряется проект, и в документировании характеристик каждой из них. В период внедрения проекта идентификация возможных угроз должна выполняться систематически.

При анализе областей наиболее вероятного проявления угроз, идентификации самих угроз и последующем анализе их значимости следует учитывать такие факторы, как:

• область, в которой внедряется проект, а так же требования нормативных актов, определяющих требования к обеспечению безопасности в данной области,

• особенности производства (как правило, большинство проектов внедряются уже в условиях действующего производства) и окружающей среды,

• специфика региона, в котором внедряется проект, в том числе возможность влияния внешних угроз (ураганы и другие стихийные бедствия),

• организационная структура управления проектом, включая распределение обязанностей в группе управления проектом, а так же ее взаимодействие с заказчиком проекта и другими организациями и отдельными лицами, вовлеченными в проект,

• приверженность Культуре безопасности внутри организации, внедряющей проект, и организаций, осуществляющих его внедрение,

• достаточность и качество процедур, определяющих требования обеспечения безопасности к внедряемому проекту,

• квалификация персонала, задействованного в проекте, в том числе противоаварийная подготовка,

• технический уровень оснащенности организаций, участвующих в проекте,

и т. п.

Идентификация угроз может быть произведена путем определения причин - следствий (что может случиться и к чему это

приведет) или следствий - причин (каких последствий надо опасаться и как их можно избежать).

Должна оценивается так же вероятность возникновения угрозы и на каком этапе внедрения проекта (при выполнении каких работ) она может проявиться, диапазон возможных последствий, предвидение частоты (т.е. может ли это случиться более одного раза).

Важно определить как можно более полно все возможные угрозы на начальном этапе проекта - разработке его концепции, тогда и последующие меры обеспечения безопасности проекта и действия в случае проявления угроз могут быть определены заранее и учтены при разработке и выполнении графика внедрения проекта.

При идентификации угроз и последующему реагированию на них полезным является предыдущий опыт членов команды управления проектами и других специалистов, которые имеют необходимые знания и опыт.

Результатом идентификации является сформированный список, в котором возможные угрозы классифицируются по источникам их возникновения, области их воздействия (персонал, оборудование и сооружения, население, окружающая среда) и вероятности проявления.

3. Качественный и количественный анализ безопасности: определение значимости каждой из угроз, вероятности их проявления и последствий и оценка безопасности проекта в целом

Определение значимости угрозы включает:

• определение значимости и приоритетности (качественный анализ): какие угрозы имеют значительное влияние (например, угроза здоровью или жизни персонала, воздействие на окружающую среду), а какие среднее или незначительное влияние.

• определение возможных последствий угрозы и оценки их влияния на безопасность работников, способности оборудования и сооружений выполнять проектные функции, а

так же населения и окружающую среду (количественный анализ).

Итоговая оценка значимости угрозы зависит от:

• вероятности угрозы - оценки вероятности наступления события.

• величины последствий наступления угрозы - оценки ущерба в случае наступления события.

Для анализа путей протекания угроз (аварий) и их последствий используются методы моделирования событий.

По результатам итоговой оценки значимости возможных угроз команда управления проектом может исключить из дальнейшего рассмотрения угрозы, влияние которых незначительно, а вероятность возникновения мала.

Идентификация и определение значимости угроз являются основанием для:

• на первой стадии управления безопасностью проекта: определения требований обеспечения безопасности для всех видов деятельности, необходимых для успешного завершения проекта, выбора наиболее оптимальных путей достижения (в т.ч. и с учетом требований безопасности) целей проекта и принятия концепции безопасности проекта,

• на второй - разработки и осуществления действий, направленных на выполнение требований обеспечения безопасности при осуществлении поставленных задач проекта, а в случае аварий - действий по смягчению их последствий.

Концепция безопасности проекта должна быть документально оформлена. В определенных случаях концепция безопасности разрабатывается в виде технического обоснования безопасности проекта.

На рис. 2 показаны основные действия, выполняемые в рамках управления безопасностью проекта на каждом из этапов его осуществления. В качестве примера приведен процесс внедрения модификации в условиях действующего производства.

4. Планирование реагирования на угрозы: разработка мероприятий обеспечения и повышения уровня безопасности проекта и реагирования на угрозу при ее проявлении

Разработка мероприятий обеспечения и повышения уровня безопасности проекта включает определение действий,

направленных на:

• выполнение требований обеспечения безопасности проекта (обеспечение требуемого уровня безопасности),

• выявление и устранение признаков угроз (повышение уровня безопасности).

Действия по выполнению требований обеспечения безопасности затем включаются в график внедрения проекта. Указанные действия направлены на избежание (предупреждение) угрозы (т.е. уничтожение самой угрозы, обычно путем ликвидации ее причины) либо уменьшение вероятности ее возникновения. При выполнении работ нельзя избежать всех опасностей, но некоторые из них все-таки могут быть устранены либо уменьшены (например, выполнение работ не на действующем, а выведенном в ремонт оборудовании, а использование автоматического оборудования при производстве работ снижает вероятность травмирования работников).

При разработке мероприятий реагирования в случае проявления угрозы выделяют следующие пути:

• Принятие угрозы - признание последствий. Принятие может быть активным (например, действия персонала в соответствии с аварийными симптомно-ориентированными инструкциями в случае проявления угрозы для смягчения ее последствий) или пассивным (например, увеличение затрат на ликвидацию возможных последствий угрозы).

• Снижение ожидаемого ущерба путем уменьшения непосредственно величины ущерба (например, путем страхования).

Выполнение требований безопасности проекта и систематические действия по повышению уровня безопасности при обеспечении постоянной готовности к действию в аварийной

ситуации - это первостепенные задачи в области управления безопасностью проекта, на решение которых должны быть направлены основные усилия команды управления проектом и всего персонала, вовлеченного в проект.

Вышеуказанные мероприятия (или методы) можно подразделить на следующие группы:

• Организационные - анализ существующей структуры управления проектом, прав и обязанностей руководителей различных уровней позволяет выделить слабые места в организации производства и обеспечить на требуемом уровне выполнение работниками технологической дисциплины, требований правил промышленной, пожарной и (в зависимости от области внедрения проекта) радиационной безопасности.

• Технические - применение новых или альтернативных технологий, современного оборудования и специальной оснастки позволяет не только обеспечить качество работ, сократить сроки внедрения проекта, но и обеспечить безопасность персонала, исключить или уменьшить вероятность повреждения действующего оборудования и воздействие на окружающую среду.

• Экономические - страхование, создание резервов, контрактные соглашения и т.п., которые предназначены, в основном, для смягчения последствий наступления угрозы.

Планирование возможных угроз

Планирование возможных угроз включает описание возможных угроз, влияющих на безопасность в ходе внедрения проекта, и соответствующих действий по выполнению требований безопасности (т.е. избежанию (предупреждению) угрозы либо) или повышения уровня безопасности, а при проявлении угрозы - по ее управлению для смягчения последствий.

Данные действия оформляются в виде плана мероприятий (действий) обеспечения безопасности. Составной частью плана являются ответные действия на угрозы в случае их проявления.

Оценки затрат на выполнение мероприятий обеспечения безопасности

Оценки затрат - это количественные оценки возможных затрат на ресурсы, требуемых для обеспечения или повышения

безопасности проекта, а так же для ответных действий при проявлении угрозы.

Должна быть подсчитана стоимость всех ресурсов, вовлекаемых в выполнение мероприятий безопасности. Это включает в себя (но этим не ограничивается) следующее: стоимость рабочей силы, стоимость разработки документов, стоимость закупки материалов, механизмов и специальной оснастки, а так же следует учитывать возможность инфляции.

В случае недостаточности или отсутствия требуемых ресурсов должны быть определены способы их своевременного привлечения.

Оценка продолжительности работ

Оценки продолжительности работ, связанных с обеспечением безопасности, включают в себя:

1. Для избежания (предупреждения) угроз или уменьшения вероятности их возникновения:

• время, необходимое для выполнения конкретных работ,

связанных с обеспечением безопасности (например, монтаж дополнительных конструкций, исключающих опрокидывание или падение оборудования при его монтаже, изготовление и установка защитных экранов, обеспечивающих безопасность персонала или предотвращающих повреждение рядом

расположенного действующего оборудования,

• увеличение времени на выполнение работ по внедрению

проекта в связи с обеспечением безопасных условий труда (например, при определенных условиях производства работ (воздействие электромагнитного или радиационного излучения) или при использовании специальных средств

защиты, а так же в случае невозможности одновременного выполнения нескольких работ, если при выполнении одной работы имеется угроза здоровью или жизни работников, выполняющих другую работу),

• увеличение времени в связи с выполнением требований

безопасности технологии производства (например,

невозможность одновременного выполнения двух и более ядерно-опасных работ согласно требованиям ядерной безопасности).

Данные оценки учитываются при разработке графика внедрения проекта.

2. В случае проявления угрозы

• определяется продолжительность всех действий и их взаимосвязь в зависимости от путей протекания угрозы с учетом специфики действующего производства и защитных мероприятий,

• определяется продолжительность всех действий по устранению последствий угрозы.

5. Действия по обеспечению и повышению уровня безопасности проекта и реагирование на угрозу

Выполнение плана мероприятий (действий) обеспечения безопасности с целью реагирования на угрозы по ходу выполнения проекта осуществляется по следующим направлениям: действия выполнению требований безопасности проекта (по

избежанию/предупреждению угроз) и предусмотренные графиком внедрения проекта, действия по повышению безопасности, а так же ответные действия по смягчению последствий угрозы в случае ее проявления.

Основные (но далеко не полные) действия в рамках выполнения мероприятий обеспечения безопасности проекта на этапе производства работ приведены на рис. 2., где

1) Концепция

• сформирована группа специалистов в команде управления проектом, ответственных за управление безопасностью проекта,

• анализ специфики действующего производства, условий окружающей среды, организации и технологии выполнения работ и т.д.

• определение возможных угроз (аварий), оценка возможных последствий их проявления,

• определение требований обеспечения безопасности для всех видов деятельности проекта,

• выбор наиболее оптимальных (в т.ч. и с учетом требований обеспечения безопасности) способов внедрения модификации,

• принятие концепции безопасности при внедрении модификации

Подготовка. внедрения

проекта

2. Вывод из работы оборудования, систем и сооружений, подлежащих модификации.

3. Производство работ по внедрению проекта.

4. Приемка оборудования, систем, сооружений в работу или (для вновь смонтированных) в эксплуатацию.

Рис. 2 Управление безопасностью на каждом из этапов внедрения проекта (на примере внедрения модификации в условиях действующего производства)

2) Планирование

• определение действий по выполнению требований обеспечения безопасности, включая действия по избежанию (предупреждению) возможных угроз при внедрении модификации или управлению ими в случае возникновения,

• разработка плана мероприятий (действий) обеспечения безопасности при внедрении модификации, включая действия при проявлении угрозы,

• определение влияния действий по избежанию (предупреждению) угроз на ход работ по внедрению проекта,

• оценка затрат на выполнение мероприятий обеспечения безопасности, анализ достаточности ресурсов,

• разработка детального графика внедрения модификации с включением действий по обеспечению безопасности

1. Подготовка

• в организациях, участвующих во внедрении проекта, назначены работники, осуществляющие координацию и контроль действий по обеспечению безопасности,

• проведение семинаров по Культуре безопасности

• анализ организации работ в части обеспечения безопасности (маршруты транспортировки грузов исключают их перемещение над работающим оборудованием, складирование материалов исключает повреждение рядом расположенного оборудования, производство работ исключает угрозу здоровью и жизни персонала и повреждение действующего оборудования и сооружений, находящихся в зоне внедрения проекта, применяемые оборудование и механизмы соответствуют требованиям безопасности и т.д.),

• разработка процедур производства работ с учетом требований обеспечения безопасности и аварийных симптомно-ориентированных инструкций, их валидация и верификация,

• обучение персонала безопасным приемам выполнения работ и действиям в аварийных ситуациях,

• аудит подрядных организаций в части их соответствия принципам Культуры безопасности, и т. д.

2. Вывод из работы оборудования, систем и сооружений, подлежащих модификации

• разработка программ безопасного вывода оборудования, систем, сооружений из работы,

• обеспечение безопасности при выводе оборудования, систем, сооружений из работы.

3. Производство работ

• следование рабочим процедурам, неукоснительное и точное исполнение всех работ, связанных с безопасностью,

• систематическое проведение противоаварийных инструктажей и тренировок персонала,

• систематические обходы рабочих мест с целью выявления несоответствий при производстве работ, влияющих на безопасность персонала, способность оборудования и сооружений выполнять проектные функции, а так же воздействующих на окружающую среду,

• анализ организации внедрения проекта с целью выявления признаков снижения уровня Культуры безопасности,

• систематические обсуждения с персоналом, участвующем в проекте, выявленных несоответствий и причин их возникновения,

• при наступлении угрозы: управление угрозой с целью смягчения последствий, устранение последствий угрозы,

• разработка корректирующих мероприятий и контроль своевременности и достаточности их выполнения,

и т. д.

4. Приемка оборудования, систем, сооружений в работу или (для вновь смонтированных) в эксплуатацию

• определение мероприятий по безопасности при разработке программ приемочных инспекций и испытаний оборудования, систем и сооружений,

• обеспечение безопасных условий при приемочных инспекциях и испытаниях оборудования, систем и сооружений при вводе в работу,

• подтверждение готовности к безопасной работе оборудования, систем и сооружений под нагрузкой.

• классификация имевших место угроз, влияющих на безопасность, по источникам их возникновения и областям их действия (персонал, оборудование и сооружения, население, окружающая среда и т.д.),

• обобщение положительного опыта и несоответствий в части управления безопасностью в ходе внедрения модификации,

• анализ уровня безопасности при внедрении модификации и извлеченные уроки,

• подготовка сводного отчета.

Разрабатываемые процедуры должны включать требования обеспечения безопасности при производстве работ для предупреждения угроз и порядок действий в случае, когда возникают признаки проявления угрозы. Так же должны быть разработаны процедуры действия персонала в случаях проявления угрозы (например, аварийные симптомно-ориентированные инструкции), которые описывают исходные события возникновения угрозы, возможные пути развития угрозы, конкретные действия персонала для ослабления ее последствий в зависимости от путей развития, а так же конечное состояние объекта.

Если внедрение проекта проводится в условиях действующего производства, то требования вновь разрабатываемых в рамках проекта процедур не должны противоречить требованиям безопасности, установленным процедурами, действующими на предприятии.

Подготовка персонала должна обеспечивать понимание работниками принципов Культуры безопасности, а так же следование им при выполнении работ. Одно из главных условий обеспечения безопасности - строгое следование рабочим процедурам, неукоснительное и точное исполнение всех работ, связанных с безопасностью, а так же самоконтроль при производстве работ. Вместе с тем работник должен знать, как действовать в случаях, если выявлены несоответствия в процедурах или при выполнении работ обнаружены отступления от требований процедур.

Систематически должны проводится инструктажи персонала в части выполнения требований безопасности при выполнении работ и противоаварийные тренировки для обеспечения уверенности подготовленности персонала к действиям в аварийных ситуациях.

При этом, если проект внедряется на действующем предприятии, то программы противоаварийных тренировок проекта должны быть увязаны с существующей системой обеспечения аварийной готовности предприятия или являться ее составной частью, а противоаварийные тренировки должны проводиться совместно персоналом предприятия и персоналом, участвующим во внедрении проекта, для отработки совместных действий в аварийных ситуациях. Персонал должен уметь распознать то событие, которое произошло, с целью применения разработанных методов реагирования. Действия персонала, несоответствующие реальной ситуации, зачастую ведут к усугублению последствий проявления угрозы.

6. Контроль эффективности осуществленных действий

Контроль эффективности осуществленных действий имеет важное значение для обеспечения безопасности проекта. Он осуществляется путем проверок и аудитов уровня организации работ в процессе внедрения проекта. Цель данных действий:

• выявление признаков снижения Культуры безопасности,

которые ведут к увеличению вероятности проявления угрозы, (выявление признаков угрозы),

• выявление новых, ранее неидентифицированных угроз,

• контроль своевременности и полноты выполнения

корректирующих мер и анализ их достаточности.

Признаками снижения уровня Культуры безопасности, например, являются:

• закрытость команды управления проектом,

• дублирование ответственности между различными

работниками, либо наличие областей, в которых ответственность не определена,

• процедурные несоответствия,

• использование неквалифицированного и неопытного персонала,

• нечеткое понимание исполнителями поставленных задач,

• нарушения требований процедур,

• неадекватное решение проблем,

• повторяемость проблем,

• нереализуемость корректирующих мер, и т.д.

В случае выявления признаков снижения Культуры безопасности проводится анализ причин их появления и разрабатываются корректирующие мероприятия по устранению данных причин. Должен быть организован контроль своевременности и полноты выполнения мероприятий.

В случае выявления новой угрозы повторяется базовый цикл идентификации, определения значимости угрозы и реагирования на угрозу.

Важно понимать, что даже самый тщательный и полный анализ не сможет выявить все угрозы своевременно и верно, поэтому контроль и анализ уровня организации работ, проверки и аудиты должны осуществляться систематически.

Если угроза проявилась в большей степени, чем ожидалось, то необходимо оценить достаточность ранее планируемых действий реагирования на данную угрозу. По результатам оценки принимается решение о необходимости корректировки плана мероприятий обеспечения безопасности.

В случае выявления признаков снижения Культуры безопасности или новых угроз, потребовавших корректирующих действий, а так же в случае проявления угрозы необходимо оценить влияние указанных событий на график работ внедрения проекта и, при необходимости, выполнить его корректировку.

7. Записи и документирование

Все решения и осуществляемые действия на каждой из стадий управления безопасностью проекта должны документироваться в установленном порядке.

Должны быть разработаны процедуры, устанавливающие требования к объему и порядку внесения записей, учету и хранению документов.

После завершения проекта проводится сводный анализ обеспечения безопасности в ходе выполнения проекта, который является частью общего отчета о выполнении проекта.

Записи должны использоваться для истории и анализа с целью выявления положительного опыта и недостатков, учитываемых как на последующих этапах внедрения проекта, так и при осуществлении новых проектов.

Заключение

Современный бизнес не может развиваться устойчиво, а внедряемые проекты осуществляться максимально эффективно (минимальные сроки внедрения, наименьшие затраты, максимально достижимая выгода) без выявления, оценки значимости и вероятности проявления воздействующих на них негативных факторов и предупреждения их проявления либо снижения до минимально возможного уровня возможных влияний данных факторов).

Профессионализм, в первую очередь, руководителя проекта, а так же команды управления проектом и в целом всего персонала, участвующего во внедрении проекта, в современном деловом мире оценивается по многим параметрам, одним из которых и является подготовленность к возможным угрозам.

Следовательно, дальнейшее развитие методов управления безопасностью проекта и эффективное их использование на практике является одной из приоритетных задач для успешного развития производства.

Литература

1. БУЯНОВ В.П. Управление рисками (рискология) - М.: Экзамен, 2002. -384 с.

2. МАЗУР И.И., ШАПИРО В.Д., ОЛЬДЕРОГГЕ Н.Г. Корпоративный менеджмент: Справочник для профессионалов. - М.: Высшая школа, 2003. - 1077 с.

3. Руководство к своду знаний по управлению проектами (PMBOK Guide) Редакция 2000 года: Пер. с английского, 2004 Московское отделение Института Управления Проектами (PMI)

4. Серия изданий по безопасности № 75-INSAG-1 «Итоговый доклад Международной консультативной группы по ядерной безопасности о совещании по рассмотрению причин и последствий аварии в Чернобыле», МАГАТЭ, Вена, 1986

5. KENDRICK T. Identifying and Managing Project Risk // AMACOM, 2003. P. 354.

cyberleninka.ru

Этапы проекта. Этапы работы над проектом

Мы ежедневно занимаемся большим количеством дел, постоянно делаем выбор, ищем новые возможности для реализации поставленных задач. В повседневной жизни люди даже не задумываются, что они постоянно занимаются разработкой проектов. Это происходит неосознанно. Однако часто человек, который считает, что он сумел построить настоящий инвестиционный проект, на самом деле проделал ненужную работу. Чтобы сконцентрировать свои усилия на необходимых действиях и получить желаемый результат, нужно знать, что представляет собой процесс проектирования.

Что такое проект

Нельзя назвать проектом любую задумку или идею, которую невозможно реализовать. Это определенный механизм, цель которого состоит в достижении поставленной цели и внедрении разработки в практическую деятельность. Итак, признаки проекта:

  • Существует определенная дата начала процесса проектирования.
  • Когда заканчиваются этапы разработки проекта, нужно отметить в календаре или документах, если они есть, дату окончания работы или представить конечный результат.
  • Конечный результат проектирования должен быть новым, ранее неизвестным. Не обязательно при этом добиваться полной уникальности. Достаточно того, что результат будет открытием для членов команды, работающей над проектом.
  • Для разработки проекта необходимы определенные ресурсы. Они всегда ограничены.

Теперь можно сказать, что проектированием называется стройка квартиры, поиск работы, изучение иностранного языка, переход на другой распорядок дня. Этапы разработки проекта в каждом случае уникальны, но если вы можете реализовать вашу идею, воплотить ее в жизнь, то гораздо проще смотреть на все трудности как на ступени реализации, по которым вы будете подниматься еще выше.

Существует несколько видов исследований. Они различаются между собой по разным характеристикам.

Этапы проекта: общая характеристика

Хотя видов проектов существует много, каждый из них реализуется по определенной схеме. В целом процесс проектирования проходит так:

  • Анализируется идея, разрабатывается план проекта.
  • Выбирается руководитель проекта.
  • Четко прописываются цели проектирования с учетом всевозможных ограничений.
  • Выявляются участники проектирования.
  • Определяется дата начала работы и планируемый объем проекта.
  • Определяются возможные риски и последствия.
  • Идет работа над поставленной целью.
  • Устраняются проблемы, возникшие в ходе работы.
  • Анализируется конечный результат проекта.
  • Результат представляется руководству.
  • Происходит оценка конечного результата и работы участников.

В зависимости от вида проектирования этот план может быть скорректирован под конкретные цели. Могут вноситься новые этапы работы над проектом или же устраняться уже существующие, если они не нужны.

Разработка школьного проекта

Школьный проект, как правило, не представляет собой долговременную работу. Ученики должны в командной работе проявить себя как способные и целеустремленные люди, умеющие достигать компромисса. Этапы проекта в школе таковы:

  • Подготовка к работе. На этом этапе формулируется задание и разрабатывается план проектирования.
  • Формируются задачи проекта, каждый участник предлагает собственные идеи, которые помогут достичь цели.
  • Определение метода сбора необходимой информации, распределение заданий между всеми участниками проекта.
  • Сбор информации, ее анализ, выполнение задач проектирования.
  • Формулировка соответствующих выводов.
  • Подготовка к защите проектной работы.
  • Представление результата деятельности учителю, защита работы.

После защиты проектной работы учитель выставляет соответствующую оценку, которая зависит от степени достижения цели проектирования, работы всех участников исследования, сложности темы, умения представить свои результаты обществу.

Школьное исследование – это самая простая форма работы, во время которой ученики только начинают постигать азы работы над собственной идеей. Этапы работы над проектом не представляют собой определенных расчетов, чего нельзя сказать об инвестиционной сфере деятельности.

Разработка инвестиционного проекта

Инвестиционный проект подразумевает, что его участники учитывают определенный финансовый риск, поскольку реализация требует определенных вложений. Только от человека зависит, готов ли он пойти на это. Этапы инвестиционного проекта таковы:

  • Предынвестиционный этап. Он включает в себя все мероприятия по подготовке к работе, среди которых проверка основной идеи, планирование, выделение определенных финансовых средств, выбор места исследования, заключение договора с организацией, разработка технического оснащения, разработка и утверждение определенной документации, получение разрешения на реализацию проекта и утверждение соответствующих документов. Этот этап корректируется, если инвестор желает что-либо изменить.
  • Инвестиционный этап. В него входит непосредственное выполнение работы, включая монтаж, производство образцов и сопутствующих составляющих. Во время этого периода происходит внедрение идеи в действительность.
  • Эксплуатационный этап. Это завершающий период работы над проектом, он включает в себя применение идеи на практике. Также этап подразумевает расчет всех экономических показателей и прогнозов.

Это основные этапы проекта. Они могут быть дополнены некоторыми действиями, если того требует инвестор или в этом нуждается реализация задумки на практике. Выполнение инвестиционного проекта – это сложная задача, успешное внедрение в жизнь которой под силу только людям со специальным образованием и навыками предпринимательства.

Существует еще один вид проекта – творческий. Его разработка также проходит согласно определенным этапам.

Разработка творческого проекта

Творческий проект является таким же исследованием, как и инвестиционный. Однако есть одно отличие, которое заключается в том, что конечным результатом должно быть готовое изделие. Творческий человек должен уметь воплощать свои мысли и идеи в реальность, чтобы его способности не остались бесполезными. Для этого и нужно осваивать навык проектирования. Этапы творческого проекта таковы:

  • Выбор темы проектирования, постановка цели и соответствующих задач.
  • Установление всевозможных ограничений.
  • Определение необходимых ресурсов.
  • Сбор необходимой информации.
  • Составление плана проектирования.
  • Изготовление изделия с учетом всех вышеперечисленных факторов.
  • Оценка готового изделия.
  • Анализ результатов.
  • Оформление исследования в бумажном виде.
  • Защита проекта.

Эти этапы выполнения проекта каждый творческий человек видит по-своему. Поэтому не обязательно строго следовать инструкции. Достаточно лишь в общих чертах перенять эти требования.

Оформление проекта

Любой проект необходимо грамотно оформить. Для этого каждый аспект исследования излагается в печатном варианте. Требования к тексту таковы:

  • Наличие заголовков и подразделов.
  • Описание хода исследования.
  • Наличие выводов.
  • Описание результата исследования.
  • Наличие приложений, которыми могут выступать рисунки, фотографии, графики, диаграммы и т. д.

После оформления проекта наступает этап защиты.

Защита проекта

Защита – это завершающий этап проектирования, который включает в себя обоснование результатов исследования заказчику, покупателю или общественности. Обычно для получения одобрения достаточно краткого и грамотного рассказа о ходе исследования, который подкреплен графиками, рисунками и презентацией. Помните, что от этого этапа зависит восприятие вашей работы окружающими.

Выводы

Таким образом, проектирование представляет собой длительную работу над основной идеей. Если вы чувствуете в себе силы для реализации вашей задумки, приступайте к набору команды и воплощению в жизнь ваших мыслей. Описанные этапы проекта - это ваш ориентир. Упорная работа поможет вам достичь цели.

fb.ru

Честные ответы на важные вопросы про проектирование | Первый инженер

Проектирование — этап, определяющий будущий успех любого проекта, будь то строительство нового объекта или реконструкция существующего. Или «неуспех» — ошибки, допущенные на этой стадии, будут дорого стоить предприятию, будь они обнаружены на этапе строительства или, что еще хуже, после ввода объекта в эксплуатацию. Здесь важен правильный старт: выбор компании-проектировщика, постановка задач, предоставление корректных данных для работы, и не менее важно суметь эффективно организовать взаимодействие исполнителя и заказчика в ходе выполнения работ.

Вопросы, которые мы рассмотрим сегодня и в следующих выпусках в рамках серии статей, посвященных проектированию, сформулированы нашими клиентами, а ответить на них мы попросили Владимира Гриненко — начальника управления комплексного проектирования компании «Первый инженер».

«Клуб ПИ»: Какие основные критерии должны быть при определении исполнителя работ?

В.Гриненко: Первыми (возможно, кому-то это покажется странным) я назову группу критериев финансовой устойчивости и гарантий выполнения работ. Дело в том, что устойчивая компания, имеющая финансовые показатели, соответствующие стоимости проекта, и обладающая возможностью обеспечить гарантию выполнения своих обязательств, по определению не может быть «случайным игроком». Если результат работ не будет достигнут Подрядчиком, Заказчику будут компенсированы потери. Такие критерии сразу отсеивают высоко рискованных участников конкурсной процедуры.

На втором месте — наличие и состав центра компетенций, гарантирующего решение поставленных задач. Именно центра компетенций по проекту, а не референса компании по прошлым работам. Описание центра компетенций помимо квалификационных данных должно включать специалистов, которые будут работать над проектом, информацию об их опыте в подобных проектах (название проекта, роли в проекте, форму сотрудничества с компанией: трудовой договор, договор ГПХ и т.д.) Надо понимать, что любая организация — это динамичная структура. Отчет о выполненных на высоком уровне работах в прошлом не гарантирует того, что в настоящее время компания готова повторить результат. Нет гарантий, что в компании работают те же специалисты. Более того, для решения сложных и объемных задач, компания может сформировать центр компетенций под отдельный проект или направление. Такой подход является одним из прогрессивных.

На третьем месте — уровень освоения компанией современных методов выполнения работ: BIM-технологии, лазерное сканирование, расчетные комплексы и т.п. В данном случае важно увидеть понимание подрядчика, какие технологии уместны, а какие избыточны. Не является ли заявление о применяемых технологиях декларативным. В каком объеме подрядчик планирует применять те или иные технологии?

В эту же группу критериев я добавил бы уровень представленности компании в интернете: качество веб-сайта, даты обновления информации, наличие горячей линии, место в ответе на запрос у поисковых систем и т.д.

Безусловно, помимо названных, существует огромное количество критериев и методик отбора победителя. Мы рассмотрели один из, на мой взгляд, актуальных подходов к формированию перечня критериев.

Обращаю особое внимание на необходимость формирования рабочей группы экспертов, которые будут участвовать как в процессе формирования списка критериев, так и проверять соответствие претендентов критериям отбора. Формальное отношение к оценке участников сведет «на нет» любую, самую продуманную систему критериев.

«Клуб ПИ»: Каким должен быть «идеальный» Проектировщик?

Идеальный Проектировщик должен уметь: читать мысли подрядчика на расстоянии, предвидеть будущее, называть точные цену и сроки строительства на этапе знакомства с ТЗ, выдавать проект на этапе проведения предпроектного обследования, и само собой, не просить денег за свою работу. 

Если серьезно, то помимо соответствия компании-подрядчика критериям, про которые мы говорили выше, нужно помнить, что проектировщик — это команда, которая будет работать над вашим проектом. Идеальный Проектировщик — Команда с большой буквы. Это наилучший, из известных мне, способов достигать поставленных задач и преодолевать трудности, коих в любом проекте предостаточно.

«Клуб ПИ»: Должен ли Исполнитель указывать на «слабые» места ТЗ на Заказчика?

Актуальный и многогранный вопрос. Для принятия решения об участии или неучастии в тендерной процедуре по проекту, проводится тщательное изучение исходных данных, прилагаемых к конкурсной документации. Основным техническим документом, безусловно, является ТЗ. Анализируются предлагаемые в ТЗ технические решения, проверяются (насколько это возможно) параметры, характеристики и прочие исходные данные, имеющие количественное выражение. При достаточной квалификации персонала проектной организации, такие «слабые места» выявляются. Иногда это возможности для улучшения или удешевления проекта, иногда — критические просчеты.

Попытаемся посмотреть на проблему «слабых мест» в ТЗ под разными углами. С точки зрения профессиональной этики – безусловно, проектировщики обязаны сообщать о найденных критических ошибках в ТЗ.

С другой стороны, не менее важна готовность Заказчика воспринять и надлежащим образом обработать критику в адрес разработанного им задания. Существует множество примеров, когда конструктивная критика ТЗ приводила к конфронтации между сторонами. В большинстве случаев критические «слабые места» выявляются уже на стадиях предпроектного обследования или разработки основных технических решений. То есть уже после подписания договора подряда. В этом случае на первый план выходит умение сторон находить взаимовыгодные компромиссные решения.

Если мы говорим о найденных возможностях улучшить/удешевить проект, то это конкурентные преимущества претендента, позволяющие усилить свою позицию. В какой момент сообщать Заказчику о подобных «слабых местах» — вопрос стратегии участия в тендерной процедуре или принятого формата отношений Заказчик — Подрядчик.

«Клуб ПИ»: Каковы задачи Заказчика при проектировании и как вовремя выявить возможные проблемы, чтобы гарантировать успешное и эффективное выполнение проектирования?

В одном вопросе сразу три. Начнем с первого — «Задачи Заказчика при проектировании». Первая и фундаментальная задача — четкое определение целей проекта. В первую очередь для себя. Очень желательно, чтобы задание выражалось корректными техническими формулировками и выкладками, но это не главное. Акцент нужно сделать на четкое понимание цели проекта и границ проекта. Поясню. Техническое задание на проект может содержать требование реализовать определенные технические решения. Выбор решений и их обоснование, в таком случае, производятся за границами проекта.

В другом случае, техническим заданием Проектировщику предписывается достигнуть определенных показателей проектируемой системы: экономия энергоресурсов, увеличение производительности, сокращение числа неавтоматизированных функций и т.д. Границы проекта для такого варианта постановки задачи существенно расширяются. Выбор и обоснование технических решений возлагаются на Проектировщика. Существенные проблемы возникают в тех случаях, когда ТЗ предписывает реализацию определенных технических решений, а результатом работы считается достижение количественных показателей. Другими словами, границы ответственности по проекту шире границ принятия решения Проектировщиком.

В числе важных задач Заказчика следует выделить: своевременное обеспечение Проектировщика необходимыми исходными данными и техусловиями, четкую организацию процесса приемки и согласования основных технических решений, устранение разногласий по требованиям к проекту между собственными внутренними службами.

Ответ на вопрос «…как вовремя оценить возможные проблемы» частично содержится в ранее сказанном. Несовпадение границ ответственности и принятия решения, нечеткая постановка задачи, скрытая вариативность, разногласия в требованиях к проекту между внутренними службами, затягивание со сроками согласования и выдачи исходных данных. Все перечисленное является верным признаком будущих проблем с проектом. Со стороны Проектировщика,триггерами проблем являются: отсутствие детальной программы проведения предпроектного обследования, отсутствие в проектной команде (в том числе и при проведении обследования) специалистов по ведущим разделам проекта, отсутствие на технических совещаниях профильных специалистов или участие специалистов не из проектной команды, технические решения без подтверждающих расчетов.

Невовлеченность Заказчика в проект на ранних этапах разработки и принятия ОТР также увеличивает риск несовпадения результата проекта с ожиданиями. При правильной постановке задачи и грамотной организации процесса разработки, проект, в основных деталях, просматривается на всю глубину. Если нет — ждите сюрпризов.

И наконец — о том, как обеспечить «эффективное проектирование». Следует понимать, что все современные средства сбора исходных данных (в том числе лазерное сканирование), расчетные программные комплексы, BIM технологии и проч., существенно улучшают качество и скорость проектирования, но не являются первостепенными. Залогом качественного проекта по-прежнему является четкое сформулированное задание, сильная проектная команда и конструктивные отношения между Заказчиком и Проектировщиком.

Топ-5 ошибок Заказчика при проектировании или чего не должен делать хороший Проектировщик

Поскольку основные проблемы были подробно разобраны выше, ограничимся перечнем с краткими комментариями.

1. Низкий уровень предварительной проработки ТЗ. Стопроцентная гарантия разногласий между Заказчиком и Проектировщиком. Хороший Проектировщик указывает Заказчику на недоработки в ТЗ и, если формат сотрудничества позволяет, принимает участие в доработке задания.

2. Устанавливать заведомо невыполнимые ограничения проекта: сроки, критично малый бюджет. Вспомним хрестоматийный мультфильм про семь шапок из одной шкуры.

3. Изменение ключевых условий ТЗ на этапе разработки проекта. Хороший Проектировщик поясняет причины увеличения сроков и, если не существует возможности корректировки проекта без потери качества, настаивает на увеличении сроков или сокращении объема проектирования.

4. Этапу согласования основных технических решений, представителями Заказчика уделяется мало внимания. На этапе приемки проекта уровень вовлеченности возрастает, однако, время упущено. Хороший Проектировщик настаивает на проведении техсоветов и подписании протоколов. Такой подход дисциплинирует обе стороны.

5. Навязывание Проектировщику технических решений. Хороший Проектировщик изучает предложенные Заказчиком технические решения, обосновывая свою позицию расчетами и ссылками на НТД.

Вернуться

1-engineer.ru

Составы ключевых этапов проекта

Проникая в тонкости сокровенного знания о проектной практике, начинающий профессионал-PM или человек, готовящий себя стать проект-менеджером, должен свободно ориентироваться в основном терминологическом аппарате этого рода деятельности. Часто приходится слышать вопрос о том, как грамотно сформулировать этапы выполнения проекта. Действительно, это задача сложная. Но давайте сначала задумаемся, а принято ли в профессиональной среде оперировать понятием этапов? И в каких случаях это не только возможно, но и необходимо делать?

Определение понятий

Те из нас, кто имеет определенный опыт управления проектами или хотя-бы небольшой теоретический задел, знакомы с рядом явлений, которые менеджер использует, чтобы представить жизненный цикл инвестиционной задачи и спланировать ее решение. Список этих категорий на первый взгляд прост, в его составе:

  • фаза жизненного цикла;
  • веха;
  • стадия;
  • этап;
  • процесс управления.

Предложенные понятия в практике часто используют как синонимы. И если поискать в источниках, то есть вероятность обнаружить, что и словари «грешат» круговыми определениями данных философско-прикладных категорий. Можно заметить и в научной литературе, что «фаза – это стадия», «стадия – это этап» и даже веха определяется как некий этап пути. Как же быть, ведь нам нужно оперировать точным восприятием явлений?

Я предлагаю выполнить процедуру, которую мы уже однажды делали с категориями проектных задач, целей и проблем. Усилим здравое разумение и посмотрим на представленные выше понятия с позиции обычного эмпирического опыта. Ниже показана таблица, в столбиках которой проставлены исследуемые категории, а в табличной части мы будем помещать определения, образы, примеры, которые соответствуют им. Начнем с понятия «фаза». В чем состоит суть данного понятия? Чем его можно охарактеризовать, какими отличительными качествами?

Состав отличительных качеств базовых понятий проектирования

Фазам проектной реализации посвящена статья на тему жизненного цикла проектной задачи. Эмпирически больше всего я воспринимаю фазу как длящееся и выраженное состояние выполнения проекта, например, фаза разработки или фаза завершения. Этих положений у проектной задачи несколько, и они всегда повторяются, хотим мы этого или нет. Принципов разбиения проекта на фазы может быть несколько, но подход к их формулированию един – с позиции длящегося состояния.

Вариант разбиения проекта на фазы с позиции перехода ответственности от PM Вариант разбиения проекта на фазы с позиции ЖЦ проекта

Выше в качестве иллюстрации приведен пример двух схем фазовой разбивки проекта. С точки зрения ЖЦ фазы проекта венчают вехи – важные, значимые события его реализации. По временной шкале они представляют собой событийные точки. Фазы проекта делятся на стадии – восходящие периоды развития, отделяющие собой качественные состояния фазы. Например, стадия принятия решения о старте проекта или стадия формирования проектной команды. Более динамической категорией, чем фазы и стадии, являются процессы управления, имеющие следующие черты:

  • представляют собой последовательность работ;
  • связаны с управлением, основаны на регламентирующей базе;
  • могут относиться к проекту в целом или к отдельной его фазе.

Этапы же являются частями процессов управления, включающих в себя однородные по сути составы работ. Таким образом, этап – это динамическая категория, которая может повторяться на каждой фазе проекта. Например, этап анализа. В небольших проектах этапы, фазы и стадии действительно сливаются в синонимы. В крупных мероприятиях этапы наиболее выражены в процессах инициации, завершения, планирования и организации исполнения.

Этапы процессов инициации и завершения

Мы с вами исследуем процедуры регулярного управления проектами, принимая за основу достаточно высокую планку их развития в компании. Это вполне оправдано. Какой смысл детально описывать этапы каждого из процессов для небольшого по масштабам проекта? Как говорится, «бери и делай!». Другой вопрос, когда проекты включают сложные по реализации элементы, а масштаб решаемых задач значительный. Любой проект начинается с процедур инициации, этапы данной группы процессов следующие.

  1. Формирование инициативного предложения по проекту.
  2. Разработка бизнес-плана, ТЭО, концепции проекта.
  3. Принятие решения о необходимости выполнить проект.
  4. Назначение куратора.
  5. Уточнение и детализация целей, границ проекта и его результатов.
  6. Выяснение ограничений и дополнительных требований.
  7. Разработка черновой версии организационной структуры мероприятия.
  8. Составление черновой версии устава и издание приказа о старте проекта и назначении PM.
  9. Чистовое описание проектного продукта.
  10. Проработка ограничений, требований и рисков реализации.
  11. Прояснение интересов и ожиданий участников.
  12. Выработка показателей и КФУ проекта.
  13. Уточнение необходимого состава процессов управления.
  14. Формирование укрупненного плана работ.
  15. Согласование и утверждение итоговой версии устава и укрупненного плана.
Схема временной развертки процессов управления проектом. Источник: Руководство PMBOK 5

В настоящем разделе мы исследуем процессы инициации и завершения, которые имеют несколько схожих черт. Основными задачами инициации являются однозначное определение проекта и формулирование его целей, результатов, установление заинтересованных сторон и их ожиданий. Инициация выполняется на старте проекта и в начале каждой из его фаз.

Проект рано или поздно завершается, и очень важно грамотно его «припарковать». Помимо закрытия проекта по факту его успешной реализации данные процедуры могут быть выполнены на каждой фазе мероприятия, когда принимается решение о досрочном прекращении работ. Помимо процесса закрытия проекта или его фазы к данной группе относится также и процесс, связанный с процедурой извлечения уроков и приращения опыта. Процедуры закрытия включают следующие основные этапы.

  1. Передача результатов заказчику, ввод в эксплуатацию.
  2. Подготовка финального отчета и обмен финансово-учетными документами.
  3. Архивирование документации проекта.
  4. Закрытие проекта приказом по компании.

Работа по извлечению уроков – весьма интересный и полезный процесс. Сюда включаются: презентации для проектного комитета и для других менеджеров компании, анализ и документирование выводов по успехам, проблемам и ошибкам проекта. На итоговом совещании выводы озвучиваются и принимаются рекомендации, подлежащие последующему исполнению.

Этапы процессов планирования

Процессы планирования проекта начинаются от момента запуска проекта и реализуются вплоть до завершающих стадий. Это многократные процедуры, реализуемые на каждой фазе решения проектной задачи. Целями этих процессов являются: детальная разработка содержания, выработка плана действий по управлению проектом и составление календарного расписания работ. Визуальная поэтапная модель процессов планирования предлагается вашему вниманию далее.

Последовательность этапов процессов планирования

Рассмотрим основные этапы создания планов проекта.

  1. Планирование целей и границ проекта. Этот этап также называется определением содержания (продукта как предмета планируемого мероприятия и требований к нему). Результатами этапа являются концепция, ТЭО, ТЗ и проектно-сметная документация.
  2. Разработка структуры проекта. В наиболее полном варианте в этап входит создание деревьев целей, задач, организационной структуры, плана по вехам, начало разработки иерархической структуры работ (ИСР) и структуры потребляемых ресурсов.
  3. Определение (уточнение) состава работ. Целью этого этапа является представление всей совокупности операций, необходимых для того, чтобы возник продукт, и цели проектной реализации были достигнуты. Среди инструментов этапа выделяется ИСР, наилучшим образом подходящая для создания такого представления.
  4. Определение состава потребляемых ресурсов. Предыдущие два этапа подготавливают почву для оценки потребности в ресурсах трех видов: расходуемых, возобновляемых и финансовых. Человеческие ресурсы, основные средства относятся к возобновляемым, материалы и комплектующие – к расходным ресурсам.
  5. Определение последовательности работ. Данный этап позволяет выстроить логику взаимосвязей операций. Ключевым инструментом этапа выступает сетевая модель проекта.
  6. Оценка продолжительности операций. В ходе этапа выполняется параметрическая оценка, оценка длительности по аналогам, оценка предложений исполнителей, экспертная оценка и т.п.
  7. Оценка затрат на выполнение работ. Целью данного этапа является уточнение стоимостных характеристик проектных задач с учетом объемов задействованных ресурсов, включая временные возможности и финансовые средства.
  8. Идентификация рисков и планирование их минимизации. Этап включает в себя почти полный комплекс мероприятий по управлению рисками: идентификацию, оценку, выработку стратегии и тактики регулирования и, наконец, создание плана защитных мероприятий.
  9. Календарное планирование проекта.
  10. Подготовка бюджета проекта.
  11. Выполнение вспомогательных планировочных мероприятий. В настоящий этап включается разработка планов поставок, коммуникаций и других обеспечительных планов. Помимо прочего выполняется организационное планирование, утверждается матрица ответственности, планируется привлечение, назначение персонала и его расстановка.
  12. Сбор сводного плана.

Этапы процессов организации исполнения

Процессы организации исполнения проекта находятся исключительно в зоне управленческих компетенций PM. Постановка задач, координация и оперативное реагирование, проявление качеств лидера и командного вдохновителя – все это должно выполняться на этапах данной группы процессов. Представим себе пример инвестиционного проекта по разработке и выводу на рынок новой услуги в компании, действующей на рынке B2С. Типовой состав этапов процессов организации будет включать следующее.

  1. Набор команды проекта. На этом этапе предстоит привлечь специалистов, владеющих технологией новой услуги. Следует решить вопрос о том, смогут ли эти люди стать лидерами инноваций, повести других за собой. Главное, чтобы в результате работы знания и навыки были распространены профессионалом по кругу исполнителей. Важно проработать вовлечение всех участников команды: систему мотивации, загруженность, распределение ролей и ответственности.
  2. Выбор поставщиков. Данный этап связан с потребностью формирования лучших рыночных и организационных условий для выполнения работ внешними подрядчиками и поставщиками. Часто используются инструменты конкурсного производства для отбора поставщиков на основе тендеров.
  3. Обеспечение надлежащего качества работ. В нашем примере этап состоит в том, чтобы установить параметры, определяющие понятие качества оказания услуги. Обязательно разрабатываются технологические требования к процедуре услуги, стандарт производства и коммуникаций с клиентами. Эти стандарты включаются в систему обучения персонала и аудита выполнения процедур.
  4. Обеспечение координации работ и исполнителей. Этап своей целью имеет обеспечение четкого взаимодействия участников за счет установленных приоритетов задач, согласований с функциональными руководителями, качественной информационной поддержки команды.
  5. Отладка управления ожиданиями заинтересованных сторон. Предполагается владение PM ценностными ориентациями и интересами стейкхолдеров проекта, построение эффективной модели коммуникаций с ними.
  6. Организация развития команды. Процедура делится на выполнение формальных управленческих задач и неформальных лидерских позиций: сплочения команды, укрепления духа коллективизма, товарищества и т.д.
  7. Организация распределения информации. Распределение и движение информации по адресатам в проекте должно быть организовано в принудительном, гарантированном режиме.

В настоящей статье мы разобрали понятие и содержание ключевых этапов основных процессов управления проектом. Сама природа и сущность этапа как объекта управления входит в противоречие с проектной действительностью. На мой взгляд, более верно говорить не об этапах, а о подпроцессах процессов управления. Причина этого состоит том, что процедуры управления носят растянутый, порой не диагностируемый по последовательности характер. В этих условиях выделить этап как отдельную часть проектного пути сложно. Во всяком случае, логика института PMI при разработке стандарта, сделавшего ставку на процессы, стала более очевидна.

жизненный цикл проекта управление проектами этапы проекта

projectimo.ru


Смотрите также